Vennootschap X7 is een weverij van hoogwaardige en complexe textielproducten met een eigen productie. Deze vennootschap had door het wegvallen van een sleutelpersoon in de boekhouding al enige jaren geen continuïteit meer in kostprijsberekening. Niemand beschikte nog over de kennis en het inzicht in de berekeningen en de onderliggende rekenbladen.

Men behielp zich met technische fiches waarbij de prijzen van de grondstoffen niet altijd aangepast werden, ook al waren door de recente energiecrisis en bijhorende inflatie sommige grondstoffen met vijftig tot honderd procent gestegen in kost. De bijkomende kosten, toeslagen voor kleine volumes, … die onderaannemers en loonveredelaars gewoon zonder enige vorm van overleg doorrekenden, haalden evenmin de kostprijsberekening. De marge ter dekking van de vaste kosten werd op basis van een vaste toeslag per productie-eenheid gerekend, ongeacht de verwachte jaarvolumes. Bepaalde productiekosten werden ingeschat met bedragen die in nog Belgische frank genoteerd stonden. De zeer belangrijke en arbeidsintensieve insteltijden voor de productie van elk nieuw order werden slechts intuïtief en beperkt doorgerekend. Het gevolg was dat de klanten steeds de minimale ordergrootte bestelden, waardoor de vaste instelkosten te weinig gedekt waren in de eenheidsprijs.

Het onmiddellijk gevolg hiervan was dat de winstmarge van het bedrijf de laatste jaren er op achteruit ging ondanks de vraagmarkt naar de mooie en innovatieve producten.

Een volledig nieuw kostprijsmodel werd uitgebouwd in amper vier weken tijd. Dit model was gelinkt aan het ERP systeem zodat steeds de juiste BOM (Bill of Materials) werd overgenomen. Tegelijk werden zowel de loon- als de grondstofkosten geactualiseerd en in een systeem van permanente update gezet.

Het kostprijsmodel introduceerde eveneens een dynamische prijszetting volgens orderhoeveelheid, om zo de hoge instelkosten steeds gedekt te hebben.

Parallel hiermee werd een budgetoefening gemaakt en de minimale marge vastgelegd om de vaste kosten te kennen en dekken.

In een samenvattend analyserapport werden een reeks aanbevelingen gemaakt voor prijszetting. Deze aanbevelingen omvatten een verhoging van de minimale bestelhoeveelheid en een prijsverhoging van gemiddeld 20%. Deze prijsverhogingen werden door de markt goed verdragen.

Resultaat 1: De bruto marge steeg van een historisch gemiddelde 60% naar 70%. Reeds in het eerste jaar na de implementatie haalt het bedrijf de vooropgestelde EBITDA doelstellingen.

Resultaat 2: door de open communicatie hierover binnen het volledige team van het bedrijf groeide heel snel het kostenbewust handelen, van R&D over productie, aan- en verkoop.

Vennootschap X6 was een grote schrijnwerkerij. Ze beschikte over een gemotiveerd team van hoog gekwalificeerd personeel. Het industriële gebouw was verouderd en te klein. Er was geen ruimte meer voor de broodnodige industriële investeringen in modern platenmagazijn, verbeteringen in de workflow, … De investering in een nieuwe 3D automatiseringstechnologie liep ernstige vertraging op. Er was te veel overhead, inefficiënte operaties, geen ERP. Hierdoor werd de werking structureel verlieslatend. Na het analyseren van de diverse strategische opties werd voor een industriële fusie gekozen met een concurrent. Dit gebeurde via een overdracht onder gerechtelijk gezag van de activiteiten (WCO type III). Tijdens deze overdracht was de continuïteit van de werking verzekerd. Alle bevoorrechte schuldeisers werden correct uitbetaald. Wat overbleef van de vennootschap ging uiteindelijk in vrijwillige vereffening zodat een faillissement kon vermeden worden.

Resultaat 1: door de overdracht onder gerechtelijk gezag kon een volledig behoud van tewerkstelling gerealiseerd worden en een doorstart van de industriële activiteiten

Resultaat 2: de fusiegroep beschikte nu niet alleen over een grote groep moeilijk te vinden hooggekwalificeerd personeel, maar ook over voldoende omzet om aan het kritisch volume te geraken nodig om de zware industriële investeringen te dragen.

Vennootschap X5 is een interieur architectenbureau en sleutel-op-de-deur aannemer. Ze had een te groot aantal lang aanslepende juridische procedures. Bovendien was het aantal projecten dat op een juridisch dispuut of een zware commerciële tegemoetkoming uitdraaide te hoog. De huidige manager had noch de tijd noch de expertise om deze dossiers in detail te volgen.

Zo was in een dispuut met een handelsagent de vennootschap in eerste aanleg veroordeeld tot het betalen van meer dan 34.000 Euro aan achterstallige commissies. Een grondige analyse van het dossier bracht aan het licht dat er geen rekening was gehouden met de voorschotten op commissies, waardoor eigenlijk er een zelfs een klein tegoed was. In beroep werd het vonnis dan ook ongedaan gemaakt en alle vorderingen van de handelsagent van de hand gewezen. In totaal had deze vennootschap acht gerechtelijke dossiers lopen welke alle na inhoudelijke analyse met gunstig gevolg afgesloten werden. De intensieve en tijd-consumerende taken van inhoudelijke analyse, de samenwerking met de gespecialiseerde advocaat en de opvolging werden volledig uit handen genomen.

Tegelijkertijd werden alle procedures aangescherpt, werden de verkoopvoorwaarden gereviseerd, de betalingsvoorwaarden aangescherpt, een nieuw aannemingscontract uitgewerkt. De gevolgde aanpak staat beschreven in mijn inzicht-artikel. Hierdoor zijn de verwachtingen van klant en aannemer van in het begin duidelijk.

Resultaat 1: het grondig en inhoudelijke beheer van de juridische dossiers en de samenwerking met een gespecialiseerd advocaat zorgden voor een gunstige afloop van alle juridische dossiers.

Resultaat 2: door de verbeterde procedures, de heldere contracten en verkoopsvoorwaarden verliep de relatie met nieuwe klanten en de afhandeling van nieuwe projecten veel vlotter waardoor het aantal disputen en onbetaalde facturen tot quasi nul gereduceerd werd.

Vennootschap X4 was een metaalverwerkend bedrijf gespecialiseerd in aluminium en stalen ramen en constructies. Ze zat in heel slechte papieren omwille van een brand en een langdurige ziekte van de enige zaakvoerder. Het bedrijf werd overgenomen door een sectorgenoot die het herkapitaliseerde en herstructureerde. Het verlies van een belangrijk contract, een te duur uitgevallen industriële verhuis, het aanwerven van een niet geschikte manager en projectleider zorgden voor een structureel verlies dat heel snel opliep en in eerste instantie werd opgevangen via een R/C van de investeerder. Na een korte due diligence in opdracht van de investeerder werd een ‘stop loss’ advies uitgebracht. Dit zorgde meteen voor een liquiditeitscrisis met oplopende schulden bij leveranciers, RSZ, belastingen,… Met behulp van de insolventieprocedure (WCO type 2) werd een zuiver financiële herstructurering doorgevoerd die komaf maakte met de schulden uit het verleden. Tijdens deze procedure werd efficiënt onderhandeld met banken en ministerie van financiën. Een dreigend faillissement werd afgewend.

Resultaat 1: Alle persoonlijke borgen van de eerste eigenaar werden beschermd zodat geen persoonlijk patrimonium verloren ging.

Resultaat 2: Een nieuwe en competente manager werd aangetrokken om het bedrijf operationeel te beheren. Na twee jaar werd de vennootschap verkocht en de investeerder/aandeelhouder recupereerde 100% van zijn ingelegd kapitaal en meer dan 40% van de rekening courant.

Bij Vennootschap X3 was het volledige administratieve proces nog gebaseerd op papier, individuele lijstjes in Excel en handmatige manipulaties. Er was geen overzicht van de projecten in portefeuille, geen zicht op de voortgang van de projecten en de daaraan gerelateerde facturatie, geen zicht op de op handen zijnde taken, prioriteiten en deadlines. Zowel inkomende als uitgaande factuurafhandeling was volledig handmatig.

We implementeerden een CRM voor offertes en projectopvolging. Via tijdsregistratie noteren de medewerkers hun prestaties op taken binnen projecten. Afgewerkte (deel)projecten zorgen meteen voor een trigger naar de facturatie. Teamleader is bovendien perfect geïntegreerd met de online boekhouding.

Met behulp van een online boekhoudsoftware werd een permanent contact en samenwerking met het accountantskantoor opgestart. Facturen met gestructureerde mededeling synchroniseren naar Exact Online. Via Codabox lopen alle betalingen automatisch binnen in de boekhouding. Inkomende facturen worden ingescand en digitaal naar Exact Online gezonden, zodat geen enkel papier of klassement meer op en af moet navigeren. Overzicht van openstaande leveranciersfacturen en bijhorend betalingsbestand wordt één maal per week aangeleverd.

Resultaat 1: het administratieve werk van tussen de 20 en 40 uur per maand werd zo tot quasi nihil gereduceerd en de foutenmarge tot quasi nul herleid.

Resultaat 2: er is permanent een overzicht van de lopende projecten, taken, prioriteiten. Met de budgetopvolging, opvolging van de timing hebben de teamverantwoordelijken een permanent instrument in handen.

Resultaat 3: het openstaande klantenkrediet verminderde van gemiddeld 180 dagen naar gemiddeld 30 dagen

Vennootschap X2 had een afdeling waar alle verkopers uitsluitend op omzet commissies verworven, zonder ook maar enige verantwoordelijkheid te dragen over de marge van de verkochte projecten of het rendement van de afdeling. Dit resulteerde in een focus op groei om de groei, het aantrekken van te grote projecten buiten de kerncompetentie, puur voor de omzet. Ook substantiële kortingen werden te gemakkelijk toegezegd. Hierdoor was deze afdeling verlieslatend.

Er werd een rapportering ingesteld welke het rendement per project in voor- en nacalculatie berekende. Waarna de commissie van de verkopers volledig afhankelijke werd gemaakt van het uiteindelijke projectrendement. Tegelijkertijd werd de business unit geherstructureerd van acht naar vier medewerkers. Beide operaties zorgden ervoor dat er nog uitsluitend gefocust werd op rendabele kernprojecten. De daling in omzet die daarvan het gevolg was, werd goed werd opgevangen door een daling van de vaste kosten.

Binnen de twee jaar was de organisatie terug rendabel en opnieuw gegroeid naar een gemotiveerd team van acht medewerkers met een totaal nieuwe cultuur van performantie, nauwkeurigheid, klantentevredenheid en focus op marge. Het verzelfstandigen in een nieuwe vennootschap met een management buy-in verankerde de nieuwe cultuur.

Resultaat: De omzet van de nieuwe vennootschap stabiliseerde op ongeveer 2/3^e van de historische omzet. De gemiddelde marge per project steeg met meer dan 5% van de omzet. En de nieuwe vennootschap was vanaf dag één winstgevend

Vennootschap X1 was een inrichter van winkels en horeca zaken. Ze was na een overname in de handen gekomen van een nieuwe eigenaar. De overname werd geen succes. Al snel verloor ze een belangrijke klant. Na enkele slechte industriële beslissingen (industriële verhuis, investering in een te duur machinepark) stond ze op de rand van het faillissement. De symptomen zijn gekend: achterstallige bedrijfsvoorheffingen, deurwaarders, beslagleggingen, RSZ afbetalingsplannen, onbetaalde leveranciers, aanvullen van de verliezen met leningen, kapitaal, spaargeld, … In een korte due diligence van zes dagen werd eerst een stand van zaken opgemaakt. Is de kernactiviteit nog rendabel? Wat is de schuldpositie? Zijn er nog voldoende klanten, projecten, voorraden? Is een herstel van het eigen vermogen en werkkapitaal nog mogelijk? Een plan van aanpak is voorgesteld, welke bestond uit eerst een financiële herstructurering via de WCO procedure (schuldreductie van 65%) en een aansluitend een operationele herstructurering, door het sluiten van de productie-eenheid en de verhuis van de overige activiteiten naar een modern pand.

Resultaat 1 : de gezonde bedrijfsactiviteit kon verder gezet worden met behoud van tewerkstelling in deze afdeling.

Resultaat 2: tijdens de herstructurering bleef het bedrijf operationeel en werden alle projecten tot tevredenheid van de klant afgewerkt