Inleiding

Change management[1] is het beheren van het ingewikkelde proces van verandering. In dit inzicht artikel wil ik dieper ingaan op enkele aspecten van verandering, en het beheer ervan in organisaties. Vooral de relatie met de cultuur van de organisatie wordt hier belicht.

Dit artikel beperkt zich tot enkele aspecten van het doorvoeren van verandering binnen een organisatie. Zo’n verandering is wenselijk of zelfs noodzakelijk als respons op externe factoren.

Wat is verandering?

Verandering is een zeer breed begrip. Gaat het over aanpassen aan maatschappelijke trends, nieuwe technologie, externe natuurlijke factoren, aangepaste wetgeving, nieuwe filosofische inzichten, nieuwe bedreigingen, etc.?

In essentie is verandering het aanpassen van een organisatie[2] aan nieuwe of gewijzigde omstandigheden, of het anticiperen op zo’n nieuwe of gewijzigde omstandigheden.

Verandering is ingewikkeld omdat er dikwijls een complex netwerk van onderling verbonden en moeilijk te beheersen oorzaak-gevolg gebeurtenissen aan vast hangt. Dat wisten ze al in de tijd van Machiavelli.

“Perché sempre una mutazione lascia lo addentellato per la edificazione dell’altra.”

De ene verandering legt altijd de grondslag voor de verandering die erop volgt.

— Machiavelli, Il Principe, H.2

Waarom is verandering zo moeilijk om te beheren?

Grace Hopper, één van de eerste programmeurs van de Mark I computer en uitvinder van de eerste compiler geeft ons wat goed advies: “Humans are allergic to change,” she said. “They love to say, ‘We’ve always done it this way.’ I try to fight that. That’s why I have a clock on my wall that runs counter-clockwise.“

Verandering is tegen de menselijke natuur: we zijn gewoontedieren. En elke wijziging van gewoontes geeft weerstand. Denk maar aan je goede voornemens van nieuwjaar. Als mens vertrouwen we te snel en te veel op ons systeem één[3].

Je kan je ook afvragen waarom er eigenlijk nauwelijks of geen standaard methodieken ontwikkeld zijn in het domein van change management. 

Het beheren van verandering vergt daarom veel doorzettingsvermogen. Dat blijkt onder andere uit mijn favoriete quote uit de vele uitspraken van Nicola Machiavelli.

“E debbasi considerare come non è cosa più difficile a trattare, né più dubia a riuscire, né più pericolosa a maneggiare, che farsi capo ad introdurre nuovi ordini. Perché lo introdutto re ha per nimici tutti quelli che delli ordini vecchi fanno bene, et ha tepidi defensori tutti quelli che delli ordini nuovi farebbono bene.”

Er is niets moeilijker om aan te pakken, gevaarlijker om uit te voeren, of onzekerder in haar slagen dan de leiding te nemen bij het invoeren van een nieuwe ordening van zaken, omdat de vernieuwer vijanden heeft in allen die goed deden onder de oude omstandigheden en weinig geestdriftige verdedigers in allen die het misschien goed zullen doen onder de nieuwe omstandigheden.

— Machiavelli, Il Principe, VI

Deze cartoon geeft de bovenstaande punten ook gevat weer:

Waarom veranderen?

1/ snel wijzigende technologie

Ook hier beginnen we met een reeds zeer oud advies[4]:

“According to Darwin’s Origin of Species, it is not the most intellectual of the species that survives; it is not the strongest that survives; but the species that survives is the one that is able best to adapt and adjust to the changing environment in which it finds itself”.

Vraag maar aan de firma’s wiens logo’s hieronder staan of ze zich snel genoeg hebben aangepast aan een nieuwe technologie, of trend. Ooit absoluut wereldmarktleider in hun domein, waar staan ze vandaag?

Verandering is noodzakelijk, niet alleen omdat stilstaan hetzelfde is als achteruit gaan, maar ook omdat er geregeld een Zwarte Zwaan voorbij komt[5].

Van de auteur Isaac Asimov noteren we:

“It is change, continuing change, inevitable change that is the dominant factor in society today.”

2/ tempo van wijziging versnelt

En ook het tempo van verandering is gewijzigd. Alles gebeurt altijd maar sneller. We zijn geëvolueerd naar een instant-maatschappij, waar alles ad hoc en onmiddellijk moet gebeuren en georganiseerd worden.

Tussen het eerste prototype van een vliegtuig en de eerste commerciële vlucht lag zo’n goede honderd jaar geleden een periode van tien jaar[6]. Vandaag spreken we dikwijls van idee tot MVP[7] in termen van maanden.

3/ groei

Er zijn niet alleen externe factoren die tot verandering dwingen. Ook het eenvoudige feit van een groeiende organisatie noodzaakt tot aanpassing en verandering. Wanneer een bedrijf doorgroeit van 10 naar 30 medewerkers op twee jaar, dan beseft iedereen dat schaalbare processen moeten geïmplementeerd worden. Zie ook mijn inzicht artikel.

Waar loopt het fout?

En dat het regelmatig fout loopt dat is zeker. Een studie van het Katzenbach center toonde aan dat een magere 54% van belangrijke en strategische veranderingsinitiatieven succesvol afgerond wordt.

Er zijn drie grote redenen waarom het doorvoeren van een verandering binnen een bedrijf fout loopt:

• vermoeidheid: te veel verandering tegelijkertijd
• de top-down benadering: het onvoorbereid opleggen van verandering
• communicatie verwarren met engagement

De gevolgen zijn dan ook meestal serieus. Uiteraard behaalt de organisatie zijn beoogde doelstellingen niet. De geleverde inspanningen zijn dan ook weggegooid geld. En ergst van allemaal: de impact op de moraal van de mensen en de goesting om deel te nemen aan een volgend programma.

Wat is dan een goede aanpak?

Elke bedrijfsproject van verandering vergt een dubbele aanpak: verandering op individueel niveau en verandering op bedrijfsniveau.

Verandering op individueel niveau

Om verandering in een bedrijf door te voeren is het noodzakelijk om iedereen mee te hebben. Hoe ga je dat aanpakken? Hoe krijgen we elke individuele speler mee?

Ik val terug op mijn eerder gebruikte basisformule om iets gedaan te krijgen van iemand:

DOEN = WILLEN x KUNNEN

Wanneer een van de factoren nul is, dan gebeurt er niets. Dus wil je medewerker meedoen aan de verandering, en kan hij eraan meedoen? Beide facetten moeten positief ingevuld zijn. En beide facetten zijn op hun beurt tweevoudig.

1. De wilsfactor bestaat op zijn beurt uit enerzijds het besef dat er iets moet veranderen en de goesting, het verlangen om eraan mee te werken.
2. De kunnen-factor bestaat op zijn beurt ook uit twee basiselementen: kennis en vaardigheid.

Bovendien moet willen eerst ingevuld worden: het heeft geen zin om opleiding te geven aan iemand die niet mee is in het verhaal of er geen zin in heeft.

Tot slot is er het herhaald doen. Om verandering vast te verankeren moet het doen een gewoonte worden. Daarvoor is herhaling en motivatie essentieel. Gedrag dient van systeem 2 naar systeem 1 te verhuizen[8].

Verandering op bedrijfsniveau

Wanneer je een veranderingsprogramma wenst uit te rollen in een bedrijf is het goed om met de volgende tips rekening te houden

1/ toon als leider of CEO dat je er staat. Draag de visie uit die het doel is van de verandering. Toon je persoonlijk engagement om mee te werken aan de verandering.

2/ maak gebruik van de informele structuur binnen je organisatie. Betrek actief de informele leiders uit je organisatie en zet ze in als een “special force”. Gebruik de cultuur binnen het bedrijf als een belangrijke hefboom.

3/ zorg dat iedereen betrokken is en spreek daarvoor zowel ratio als emotie, d.w.z. hun persoonlijke betrokkenheid bij het bedrijf aan.

4/ maak gebruik van formele processen: organisatiestructuur, bonussen en vergoedingssystemen, opleiding, methodologie en aanpak, …

5/ werk in kleine stappen die je vast verankert in alledaagse gewoonten

6/ koppel continu terug over het bereikte resultaat en de volgende stap

De belangrijkste les uit de hierboven vermelde tips is dat de cultuur, en vooral het gebruiken van de cultuur als hefboom, essentieel is voor een succesvol veranderingsprogramma.

De cultuur binnen een bedrijf zorgt voor een coherente organisatie waar alle neuzen in dezelfde richting van het nieuwe doel staan.

Maak daarnaast gebruik van een klassieke projectmethodologie om je project uit te rollen. Of gebruik de bovenstaande tips als ondersteuning van het change management aspect van je project.

Verandering van de bedrijfscultuur

OK, maar wat als blijkt dat juist de bedrijfscultuur de grootste hinderpaal is? Cultureel bepaald gedrag wordt zo een onoverkomelijke negatieve hefboom die verandering totaal blokkeert.

Om de cultuur binnen een bedrijf om te slaan moet je werken op de drie parameters die bepalend zijn voor het ontstaan van een (nieuwe) cultuur binnen een organisatie. De eerste ligt voor de hand, de twee volgende zullen je mogelijks verrassen.

1/ De leiderschapsstijl van de CEO of bedrijfsleider

Dit is vast een open deur instampen en hoeft geen verder betoog. Voorbeelden zijn legio, de nieuwe voetbaltrainer, bekende of beruchte historische figuren, …

2/ De wijze waarop de medewerkers vergoed worden en hun gedrag gestuurd wordt via de variabele verloning. En dan vooral de verkopers en de verantwoordelijken.

Het is logisch dat medewerkers hun focus zullen leggen op het maximaliseren van hun inkomen. Vooral indien een substantieel deel van het inkomen uit commissies of bonussen bestaat.

Toen ik bij CA werkte maakten de variabele vergoedingen tot 60% en meer uit van het inkomen van een verkoper. De mogelijkheid om riante commissies te verwerven zorgde ervoor dat gehaaide verkopers aangetrokken werden die voor een erg rücksichtlose sfeer zorgden.  

Iedereen zal zich de risico’s voor de ogen halen die de DEXIA top voor 2008 nam. Een hefboom van 50 op de beschikbare cash, dat was zelfs meer dan het ter ziele gegane Lehman Brothers (die een hefboom van 44 hadden)[9]. En dat allemaal voor de persoonlijke bonus van het C-level te maximaliseren.

3/ ICT systemen, hoe de zakelijke processen geautomatiseerd zijn, en dan vooral het ontbreken van die automatisering.

Het gevolg is dat bedienden zich gaan organiseren en dus gedrag vertonen volgens de bestaande mogelijkheden van de automatisering. ICT is een te belangrijk deel van de organisatie van alle bedrijven geworden, zodat het altijd een deel is van de terugkoppeling is die medewerkers krijgen.

Het gebruik en zelfs misbruik van de ICT systemen gaat dan in grote mate het gedrag van de medewerkers bepalen.

Lees hier als voorbeeld mijn inzicht artikel.

Het spreekt voor zich dat de cultuur van een bedrijf aanpassen langzaam gaat zoals het draaien van een mammoettanker. Langzaam maar zeker. Dikwijls neemt dit meerdere jaren in. En neem van mij aan: de drie hefbomen werken echt!

Besluit

Verandering doorvoeren in een organisatie is geen eenvoudige taak. De beste manier om iedereen mee te krijgen, is de cultuur van de organisatie als hefboom te gaan gebruiken.

Wanneer cultuur nu net de grootste hinderpaal blijkt te zijn, is een verandering van cultuur een absolute voorwaarde om ook maar enig resultaat te boeken. Dit bewerkstellingen is mogelijk door via een lange termijn plan te werken op de drie belangrijkste bedrijfscultuur bepalende parameters.

Dit laatste vergt een zeer lange en volgehouden inspanning.

Als manager heb ik dit type cultural change management meermaals toegepast. Zo heb ik voor meerdere ICT bedrijven (software vendors) een compensatieplan uitgewerkt dat ervoor zorgde dat de bedrijfsdoelstellingen en de persoonlijke ambities van de verkopers mooi op één lijn kwamen te liggen.

Zowel bedrijfs- als automatiseringsprocessen werden aangepast en verbeterd bij mijn eigen bedrijven om voor de juiste KPI te zorgen en gedragsondersteunend te werken.

Contacteer me gerust om over deze voorbeelden en ervaringen meer details en uitleg te krijgen.

Over de auteur

Jan Vander Mijnsbrugge is interimmanager en ondernemer. Hij schrijft dit artikel vanuit zijn eigen ervaringen in de bedrijven die hij beheert en de ondernemingen die hij bestuurt. Met meerdere succesvol afgeronde ingrijpende veranderingstrajecten is hij een echte change management expert

[1] Ik zal hier de Engelse term “change management” gebruiken om de discipline, het management domein voor het beheer van veranderingen aan te duiden. De vertaling naar veranderingsbeheer of beheer van verandering werkt eerder verwarrend.

[2] Of organisme, of verzameling van organismes

[3] Lees: Thinking, Fast and Slow van Daniel Kahnemann.

[4] Quote van Leon Megginson, dikwijls foutief toegewezen aan Darwin zelf.  

[5] Lees: Nassim Taleb, De Zwarte Zwaan, impact van het hoogst onwaarschijnlijke

[6] IATA – 100 Years of Commercial Flight

[7] Minimum Viable Product

[8] Opnieuw: Thinking, Fast and Slow, Daniel Kahnemann

[9] Lees: Roekeloos van Ivan Van De Cloot