Waar gaat het over?

Ik had al een inzicht geschreven over economisch handelen en aangepast advies voor vóór en tijdens deze pandemie. Nu we langzaam maar zeker uit het dal van de inactiviteit kruipen, is het tijd voor een vooruitblik naar het post-corona tijdperk. Het is tijd voor actie, maar ook tijd voor evaluatie en keuzes.

Deze crisis leert aan eenieder wat de banken in 2008 al geleerd hadden, en wat eigenlijk elke voetbaltrainer al decennia weet: te veel risico maakt je kwetsbaar. Optimalisatie tot in het uiterste en het wegnemen van alle buffers maakt je organisatie overgevoelig aan het minste falen van een onderdeel. Onrealistische doelen en verwachtingen zetten aan tot het nemen van onnodig gevaarlijke beslissingen[i].

Het is ook niet terugkeren naar vroeger. Er is het nieuwe normaal. De wereld is anders en je plannen moeten daarop afgestemd worden.

Daarom formuleer ik in deze tekst enkele adviezen aan de ondernemer voor de heropstart.

Denk strategisch

Je hebt als ondernemer vast en zeker al een heel pak ideeën uitgewerkt en acties op poten gezet om terug op te starten. Je vertrekpunt is evenwel anders. Je organisatie heeft een klap gehad en ziet er nu helemaal anders uit.

Laat je niet vangen door de dagelijkse urgenties. Het basisschema van Dwight Eisenhouwer[ii] is een ijzeren regel van meer dan een halve eeuw oud.

Behoud daarom bij alles wat je nu plant het langetermijnperspectief in het oog. En dan kom je vanzelf bij je al-dan-niet herschreven ondernemingsplan[iii]. Wat is je missie? Wat zijn je objectieven? Wat is je strategie om deze te realiseren? Passen al je plannen en acties nog in dit schema? Dienen ze het nieuwe doel?

Isoleer risico’s

Neem een stap terug en kijk waar het tijdens de crisis fout liep. Wat de zwakke punten waren. Waar je bedrijf op vast liep. Nu is het hét moment om je bedrijfsrisico’s te identificeren en het reduceren ervan mee te nemen in je ondernemingsplan. Bekijk alle aspecten van het bedrijfsvoeren op een risico van falen: personeel & bezetting, leveranciers & voorraden, onderaannemers versus terug zelf doen, eigen en vreemd vermogen, enz. Het is onmogelijk als individu rekening te houden met alle mogelijke externe schokken en rampen[iv]. Bekijk het daarom van intern uit.

Het lijkt een uitdaging. Wat voor ICT-infrastructuur een vanzelfsprekendheid is, namelijk een back-up en een bedrijfscontinuïteitsplan moet ingevoerd worden voor je ganse organisatie.

Behoud controle

Is het echt crisis? Draait het geld niet rond? Het laatste wat je moet doen, is paniekvoetbal. Voer besparingen door op een intelligente manier, waarbij je de essentiële kern van je bedrijf intact houdt. Stel niet-essentiële betalingen uit. Voer je krediet op. Zo zorg je ervoor dat je cash positie behouden blijft tot de operaties weer rendabel en minstens zelf bedruipend worden.

Voorzichtigheid is uit den boze. Besparingen en het reduceren van de vaste kosten moet met de vereiste gestrengheid. Altruïsme is nobel maar hier niet op zijn plaats. Schep meer dan alleen maar het vet van de soep. Let op de kleintjes. Op het einde maken die ook één grote.

Het beheren van een crisis is helemaal geen standaard situatie.  

De kern is en blijft evenwel: zorg dat alles volgens een wel gedefinieerd plan verloopt. Dit wil zeggen, behoud de controle en werk naar een doel.

Zoek expertise

Dit alles is geen dagdagelijkse taak. Tijd voor externe hulp. Hoe kan de interimmanager en adviesverlener hier steun bieden? Meer nog dan vroeger is falen of fouten maken geen optie meer.

De adviesraad. Heb je al een adviesraad? Laat hem dan zeker doorgaan! De adviesraad zorgt voor de nodige structuur om naar de cijfers te kijken en de ogen op de bal te houden. Dit extern klankbord toetst je beslissingen. De ervaring en expertise van de externe raadgevers geven je de nodige gemoedsrust.

Je staat er niet alleen voor. Externe adviseurs zijn flexibel. Ze spreken jouw taal. Ze helpen je organisatie zich aan te passen aan het nieuwe normaal. Dit zijn een aantal zaken waar het aangeraden is om externe expertise op te zoeken:

• Crisis cash management op korte (weken) en lange (maanden) termijn. Betaal alleen wie nodig is, niet wie het luidst roept. Zorg dat de instroom van geld blijft en de uitstroom vermindert.
• Een herdacht bedrijfsplan met diverse scenario’s: goed, normaal en rampzalig. Het is tijd voor terug naar de essentie van de organisatie te gaan. Wat is de onderliggende sterkte, de kennis?
• Veranderingsmanagement en het herdefiniëren van de cultuur van je organisatie. Van gezapig naar slank-en-slim.
• Herstructureren en besparen. Vreemde ogen dwingen, en het overnemen van soms pijnlijke beslissingen geeft de benodigde gemoedsrust. Het behoudt je krediet bij de kern van je organisatie. En het houdt je reputatie intact met je externe partners: klanten, leveranciers, banken.
• Detecteer de opportuniteiten. Het hoeft niet altijd negatief te zijn. Het nieuwe normaal creëert ook opportuniteiten. Ook hier kan je geconfronteerd worden met niet-alledaagse taken, waarvoor je best beroep doet op externe expertise. Een fusie of overname is het meest sprekende voorbeeld.

Focus op leiderschap

Wat kan je dan nog zelf doen?

Er is een belangrijke rol weggelegd voor de ondernemer als leider, als baken van vertrouwen. Geef het voorbeeld en handel snel en doortastend. Woorden wekken, voorbeelden strekken! Begeleid en motiveer je medewerkers. Nu meer dan ooit wil je dat ze die extra mijl afleggen.  

Je blijft de eindverantwoordelijke. Dat wil zeggen dat een permanente evaluatie van de tussentijdse resultaten bij jou ligt. En dus ook het tijdig bijsturen. Hou je parameters en KPI met nog meer zorg in de gaten.

Je bent het gezicht van de organisatie. Dat wil dan ook zeggen dat communicatie met interne en externe partners jouw rol is. En zoals altijd: communiceer helder, snel, eerlijk, geloofwaardig en vol vertrouwen. Toon empathie voor zij die met moeilijke beslissingen of situaties geconfronteerd worden.

Besluiten

Eerste besluit

Het is een weerkerend thema: werk volgens plan. Of het nu een ondernemingsplan is, een continuïteitsplan of een crisisplan. En zo’n plan komt er niet vanzelf. Dat vergt denkwerk en aftoetsing.

Tweede besluit

Een ondernemer is geen crisismanager. In normale omstandigheden is dat niet en zelfs nooit nodig. Crisissen beheersen is een externe expertise. Er is wel een belangrijke rol weggelegd voor de ondernemer als leider van de organisatie[v].

Beslis daarom wat je zelf gaat doen, omdat je daar goed in bent en er de tijd voor hebt, en besteed de rest uit. Toets dit af met mijn dienstenaanbod.  

Over de auteur

Jan Vander Mijnsbrugge is interimmanager en ondernemer. Hij schrijft dit artikel vanuit zijn eigen ervaringen in de bedrijven die hij beheert en de ondernemingen die hij bestuurt. Met meerdere succesvol afgeronde financiële herstructureringen en ingrijpende veranderingstrajecten is hij een echte crisisexpert.

[i] https://www.standaard.be/cnt/dst15032000_054

[ii] https://nl.wikipedia.org/wiki/Eisenhower-methode

[iii] https://www.vlaio.be/nl/publicaties/gids-voor-het-opstellen-van-een-ondernemingsplan

[iv] https://www.weforum.org/reports/the-global-risks-report-2020

[v] https://nl.wikipedia.org/wiki/The_Seven_Habits_of_Highly_Effective_People