Inleiding

Word je als bedrijfsleider niet regelmatig geconfronteerd met de vraag of opmerking van deze strekking: “Indien we dat product met die extra kenmerken in portefeuille hadden dan waren we nu die klant niet kwijt.”

De hamvraag is: “Wanneer is het zinvol om een nieuw merk op te nemen in het assortiment?”

In dit artikel beschrijf ik een werkwijze om buikgevoel te vervangen door een minder subjectieve aanpak. De methode is beschreven vanuit het standpunt van een groothandel. Mutatis mutandis beantwoordt het ook de vraag: moeten we een nieuw product ontwikkelen, of een volgende versie van eenzelfde product? Een gamma uitbreiden? Kortom: alles wat ervoor zorgt dat de cataloog dikker wordt.

Het hulpmiddel is de assortiment-index[1]. De assortiment-index is een instrument dat je ondersteunt bij de de beslissing of je een bepaald productgamma of merk bijkomend gaat verdelen in jouw markt, bij jouw klanten.

Het is een merkwaardige dynamiek binnen bedrijven. Het assortiment lijkt alleen maar te groeien: innovatie, marketing, verkoop, … het “meer is beter” adagium lijkt geen tegenspraak te dulden. Waarom willen we toch steeds nieuwe merken introduceren terwijl we op voorhand weten dat het merendeel van de merken weinig tot niets bijdraagt tot bijkomende omzet of marge.

90 procent van de productintroducties mislukt.[2]

Uiteraard is innovatie niet slecht. Elk nieuw merk brengt zijn verwachtingen met zich mee. Argumenten van verbreding, verdieping, nieuwe markten, nieuwe klanten, competitie, enz. zijn alle zeer zinvol. Maar helaas is niet elke nieuw product de nieuwe gamechanger. Hoe graag we dat wel zouden willen. Er zijn grenzen aan wat mogelijk en wenselijk is voor een bedrijf, zowel financieel als gewoon fysiek. Deze grenzen kunnen worden in kaart gebracht met de assortiment-index. Een instrument dat ingezet wordt in de fase die ligt vóór de introductie en waarin we nadenken of het eigenlijk wel zin heeft om het merk bij op te nemen in het gamma.

Driekwart van nieuwe producten flopt binnen een jaar[3]

Heeft het zin om een nieuw gamma, merk of artikel te introduceren als je er al een heel pak soortgelijke in je aanbod hebt zitten? Hoe schat je de kans in dat het artikel niet aanslaat of je succesproducten kannibaliseert?

Bij een van mijn eerste werkgevers besloot de marketing om de verkoop van het meest succesvolle product kamerbreed tapijt te ondersteunen door het aantal kleuren op voorraad op de drijven van twintig naar vijftig! Voor alle kleuren diende eenzelfde serviceniveau aangeboden te worden. Een initiële voorraad eindproduct werd bepaald per kleur aangezien het bedrijf een maken-op-voorraad strategie hanteerde. Ondanks deze enorme inspanning nam de verkoop nauwelijks toe, zeker niet in verhouding tot de gestegen voorraad. Meer nog: van bepaalde kleuren was na één jaar nog geen sikkepit verkocht. Resultaat: een enorm kapitaal geblokkeerd in de voorraad en kannibalisme binnen het assortiment in plaats van stijging van de verkoop.

De assortiment-index

De assortiment-index opbouwen

Wanneer is het zinvol om een nieuw artikel/merk te introduceren? Welke factoren maken een introductie tot een succes? Wie een kristallen bol bezit mag me steeds een seintje geven. Er zijn wel een paar zaken die zeker een invloed hebben. Bijvoorbeeld hoeveel gelijkwaardige merken/artikelen hebben we? Of hoeveel klanten vertonen interesse in of kopen gewoonweg een soortgelijke merk/artikel uit ons bestaand gamma?

Hieronder staan een aantal mogelijke criteria. Dit is zeker niet exhaustief en het is dan ook goed als je voor jouw bedrijf eens nadenkt over de factoren die in jouw sector of voor jouw situatie een rol spelen.

Mogelijke criteria zijn: omzet (€), brutomarge (€), winstgevendheid (%), potentieel aantal (nieuwe) klanten, potentieel aantal nieuwe bestellingen, cross-sell mogelijkheden, up-sell mogelijkheden, type leverancier (nieuw, bestaand, belangrijk, flexibel), beschikbaarheid van vervangartikel, rotatiesnelheid, voorraad in functie van het serviceniveau, exclusiviteit door de leverancier gegeven, complementariteit assortiment, competitie heeft dit ook, opstartkosten, …

Organiseer met je team een kleine, interne brainstorming om de lijst aan te vullen.

Het hoeven niet allemaal marketing of verkoop gerelateerde argumenten te zijn.

Bij diezelfde eerste werkgever had men het creatieve idee om een tapijt te introduceren met een niet standaard breedte. Het was slechts één artikel in de ganse cataloog. Als gevolg van deze niet standaard breedte waren de omsteltijden in de fabriek zodanig hoog dat de afdelingschef slechts één keer per jaar een lot wou produceren. Voorraadbeheer en serviceniveau naar de klant leden hieronder.

Vervolgens is het aangewezen om het aantal criteria terug te reduceren tot de meest essentiële. Een goede richtlijn is om tussen de zes en tien criteria over te houden.

De volgende stap is te bepalen wat het relatieve gewicht of invloed van deze criteria is. Met andere woorden: met welke criteria ga je meer of minder rekening houden? Dit is natuurlijk subjectief. Het is wel aan jou op te bepalen wat voor jouw bedrijf relevant is.

Voor een groothandel bouwde ik de volgende lijst uit:

De som van de relatieve waardes moet niet exact op 100 uitkomen zoals in bovenstaand voorbeeld. We vertalen een score naar een percentage door te delen door de maximale score.

Je stelt nu de hoge drempel in die een nieuw merk minstens moet halen om over te gaan tot een introductie. Is de score lager dan een lage drempel dan schrappen we het initiatief. En bij een score tussen de lage en hoge drempel zitten we met een twijfelgeval en laten we secundaire argumenten meespelen in de beslissing.

De volgende stap is aan te geven wanneer een criterium is gehaald. Bijvoorbeeld als de geschatte bijkomende omzet minimaal 100.000 Euro is, worden de volle 5 punten toegewezen. Dit doen we voor elk criterium.

Deze tabel stel je op zonder dat je ook maar één specifiek voorbeeld in gedachten hebt. Het is puur en alleen gebaseerd op bedrijfskenmerken en dus algemeen geldig. Het is een éénmalige denkoefening, een prima onderwerp voor de eerstvolgende teamdag.

Toepassen

Er rest nu nog de concrete toepassing. We vullen de tabel in voor een nieuw artikel of merk en berekenen de totale score.

In dit fictieve voorbeeld is de index 45 van de 100 punten. En dat is te weinig voor een productintroductie omdat de vooropgestelde hoge drempel niet is gehaald.

Het spreekt voor zich dat het bepalen van de waarde een voorspelling is. En dit op zich creëert al een grote factor van onzekerheid. Toch blijft de assortiment-index een goede eerste oefening om alvast het kaf van het koren te scheiden.

Evaluatie achteraf

Je kan deze assortiment-index ook gaan inzetten om het bestaande assortiment onder de loep te nemen. Een oefening die nuttig is bij de assortimentsanalyse en ter ondersteuning van de ABC-analyse van je merken.

Bij diezelfde groothandel gaf de ABC-analyse een zeer duidelijk beeld. Vilfredo Pareto haalt weer eens gelijk.

Je zal ervan verbaasd staan hoeveel van je huidige merken de lage drempel van de assortiment-index niet halen. Let wel: gooi nooit het kind met het badwater weg. Sommige C-merken hebben een duidelijke rol te spelen binnen het assortiment.

De combinatie van een ABC-analyse met de assortiment-index laat toe om heel gericht te gaan denken over het assortiment en de volledige bedrijfsstrategie errond uit te bouwen.

Besluit

Deze aanpak is geen exacte wetenschap. Het is eerder een leidraad om het denken rond nieuwe introducties te sturen. Vandaar dat je er omzichtig moet mee omgaan en tussen de lage en hoge drempel een ruimte laten om een beslissing te evalueren. 

Nog een voorbeeld om af te sluiten. Een grote online retailer had een heel goede en vooral efficiënte methode ontwikkeld voor het opnemen van een nieuw merk in het assortiment. Dit werd zowel organisatorisch als ICT-matig in goede banen geleid. De retailer bood een zeer groot gamma aan dat consistent was en in lijn lag met haar imago. De focus lag op technologie en binnenhuisinrichting. Op een dag deed zich een opportuniteit voor om een merk van kinderspeelgoed op te nemen. Na enige tijd werd het volledig terug uit gamma genomen. De verkoop en winst vielen tegen. De marketing inspanning om het merk te lanceren en de verkoop online te stimuleren vrat de volledige marge weg. De geïnvesteerde tijd en geld rendeerden niet. Een goede analyse met een assortiment-index had vast en zeker de zwakke punten van het nieuwe aanbod boven water gehaald.

De assortiment-index zorgt voor een pauzeknop in het introductieproces van nieuwe merken. De automatische piloot “doen gewoon omdat het zo altijd gaat” wordt uitgeschakeld.

Wil je hier meer over weten?

Bekijk mijn referenties en mijn service aanbiedingen op mijn website www.bva3.com

Over de auteur

Jan Vander Mijnsbrugge is interim manager en ondernemer. Hij schrijft dit artikel vanuit zijn eigen ervaringen in de bedrijven die hij coacht en de ondernemingen die hij bestuurt.

[1] Dit concept is origineel van Walther Ploos van Amstel

[2] www.nielsen.com

[3] Retailtrends.nl